Будущее компании

ООО «Донецкэнергоремонт» ставит перед собой две долгосрочные стратегические цели: во-первых, стать доминирующим подрядчиком по реконструкциям и текущему ремонту ТЭС на территории Украины; во-вторых, обеспечить полный комплекс работ и услуг для каждого Клиента.

Для осуществления задуманного нам необходимо реализовать следующие задачи: преобразовать существующую систему управления предприятием, развить и замотивировать персонал, обеспечить внедрение системы постоянных улучшений.

Направление развития Компании должно органично совместить в себе две стратегии: стратегию роста и стратегию развития.

Значительные усилия будут потрачены на увеличение рыночной ниши предприятия. Увеличение выручки, будет достигаться за счет увеличения количества контрактов, как по реконструкциям, так и по капитальным ремонтам.

Кроме этого особое внимание необходимо будет уделить повышению рентабельности компании с помощью следующих рычагов:

  • снижение расходов и построение конкурентоспособной структуры затрат;
  • повышение производительности труда;
  • сокращение длительности производственного цикла.

Снижение расходов и построение конкурентоспособной структуры затрат зависит от успешности применения принципов бережливого производства, проектного управления и оптимизации работ службы материально-технического обеспечения.

Одним из ключевых направлений оптимизации закупочной деятельности будет снижение закупочных цен и налаживание эффективной коммуникационной цепочки между руководителями проектов и сотрудниками снабжения. Основная цель — это предварительное планирование закупок и принятие решений о покупке основных материалов на основании заключений тендерного комитета компании.

Повышение производительности, как в области производства, так и в области ремонта, позволит полученные выгоды преобразовать в развитие персонала, модернизацию мощностей, повышение качества и снижение цен. В результате мы значительно повысим конкурентоспособность Компании в долгосрочной перспективе.

Мы должны воспользоваться тремя основными рычагами в повышении производительности:

  • совершенствовать производственные, ремонтные и бизнес-процессы;
  • улучшать профессиональные навыки руководителей и рабочих;
  • модернизировать технологии производства, ремонта и управления.

Внедрение в практику принципов и инструментов управления проектами будет нацелено на организацию работ по принципу «Точно в срок» (позволит компании синхронизировать все работы по проекту) и, безусловно, в результате скажется на сокращении финансового цикла.

Стратегия роста предполагает постоянное удовлетворение потребностей клиента, у которого в дальнейшем не возникнет желания менять поставщика услуг. Обеспечение удовлетворенности внешнего клиента, должно стать во главу угла всех осуществляемых действий. На это направлены такие цели Компании: внедрение бережливого производства, внедрение методов проектного управления, повышение ориентации на внутреннего клиента.

Сложность и комплексность предоставляемых услуг клиенту предполагает плотное взаимодействие основных подразделений Компании, постоянно обменивающихся информацией и продуктами производства. Качество этих внутренних взаимодействий значительно влияет на конечный результат, который видит клиент. Поэтому повышение ориентации на внутреннего клиента, непременно приведет к увеличению удовлетворенности заказчика. Так же, налаживая внутренние взаимосвязи (коммуникация, согласование и т.д.) наши сотрудники будут быстрее выполнять работы, что приведет к сокращению длительности финансового цикла.

Компания будет стараться сохранять своих специалистов для постоянного улучшения качества своих услуг, поэтому увеличение количества контрактов, т.е. обеспечение постоянной загрузки бригад, является стратегической целью предприятия. Для реализации этой цели следует четко понять — кто и как будет находить контракты на работы по электрике, ремонтно-строительным работам и стараться максимально загружать производственные мощности.

Процессы, обеспечивающие основную деятельность Компании, должны соответствовать ее структуре и существующим потребностям. Проектная организация работ, система финансового контроля и ориентация на внутреннего клиента не мыслима без эффективного документооборота. При его создании стоит уделять внимание «легкости» движения документов, отсутствия дублирования информации и самих документов, а так же документирования и передачи только действительно необходимой информации.

Ориентация на потребности внутренних клиентов, внедрение бережливого производства и управления проектами свидетельствует о соблюдении компанией процессного подхода. Кроме того, такой способ управления является основой удовлетворенности внешнего заказчика. Все это зависит от квалифицированных сотрудников, индивидуальные цели которых не должны входить в противоречие с целями компании. Внедрение новых практик в управление не может быть реализовано без высокой мотивации ключевого персонала. Это подразумевает четкое понимание того, как оцениваются их результаты и в каком направлении двигаться для достижения поставленных целей.

Большое значение в этом смысле имеет регулярное обучение и аттестация компетенций персонала в ключевых для его должности областях знаний.